易迅网创始人复盘“卖身”:曾与富士康谈判
    发布时间:2013-06-17

        在互联网行业,创业通常有三个结局,最好的是上市,其次是被收购,最惨的就是以失败收场。然而,能上市的往往是凤毛麟角。许多公司在上市的路上艰难跋涉,最终未有结果,比如拉手网。也有的走了被收购的路,但结局并不美满,比如国美收购库巴,结果是创始人离开,团队大换血。

      在众多的收购案例中,易迅算是个异类:不仅创始团队鲜有离职,而且如今已成为腾讯电商的中坚力量。在易迅创始人卜广齐看来,如果说带领一个创业团队从创业走上市是一种坚持,那么带领一个团队从创业公司融入一个大公司则需要智慧。正如一段完美的婚姻,首先是要选对人,其次是要懂得妥协。

      本期创业圈试图复盘易迅寻找资本以及“嫁”入“豪门”的过程,剖析卜广齐在这个过程中的坚持与放弃,或许能给创业者一定启发。

      见到卜广齐时,正值电商6月促销大战前夕,也是易迅7周年。没有想象中的紧张备战、疲惫万分,在自己的办公室,卜广齐一边慢慢泡着功夫茶,一边侃侃而谈,他的语气恬淡而悠闲,似乎在讲述着别人的故事。

      回顾易迅被腾讯收购的前前后后,卜广齐有过挣扎和纠结,但是很快被理性取代。作为一个创业者,他始终坚持着一个原点:究竟要把企业带向何方?一旦目标清晰,抉择就变得容易。在他看来,创始人的价值不是控制一家公司,而是体现在对一家公司柔性的影响力。

      融资:从VC到传统企业

      制造业是非常强调控制的一个产业,在某种意义上有些军队文化的感觉,军队文化最主要的就是流程和服从,而互联网公司的文化一般都是要保持一定的灵活性和创新力的。这两种文化显然不匹配。

      2006年,卜广齐和几个合伙人投资40万元成立了易迅,一年后,做了1000多万元销售额。现在回想起来,卜广齐觉得,当时易迅进入3C这个领域还是需要一些勇气的。2006年,京东单月销售额已经有千万级别,而京东前边还有个新蛋。除此之外,还有一些其他3C网站,要么背景比易迅好,要么是销售额比易迅大。卜广齐认为,2006年创业,在同行里算偏晚的,这也注定了易迅走了一条与京东完全不同的路。

      卜广齐创业时的想法是在数码3C领域做一个小而美的公司,做出自己的特色和专业性。然而,市场发生着极速的变化。易迅创业一年后,京东已经开始拿到第一轮千万美元的融资,并开始迅速在品牌、流量、技术、物流上进行投入,在不同区域开疆拓土,并开始拓宽商品的品类。资本的助力使京东显示出强大的增长性。

      此时,卜广齐的观念发生一些变化:早期做垂直B2C还有一些可渗透的空间。然而,竞争对手日益强大,一旦自己的垂直领域被别人覆盖,就会变得很艰难。好在市场机会还很大,当时电商行业年复合增长率达300%。卜广齐及时调整思路,不再追求只做一个垂直类的3C网站,而是把目标定位为一个未来能够覆盖更多的类目,并且能够在全国拓展的大型的电商网站。

      问题是要实现这样的目标,光靠自有资金显然是不够的。京东的融资过程也给了卜广齐一些启发,于是卜广齐开始找VC聊。然而,聊了几轮下来,他发现了一个问题:当时中国B2C的网站都在亏损,所以估值的模式都是采用的是市销率(PS值)的方法,所以在市销率一致的情况下,营业额的差异代表着公司的估值差异。当时,京东的营业额已经是易迅的十倍。

      “另外,VC投资时除了看一个企业成长速度、内部的精细化指标、未来发展空间,很重要一点,是要看其在行业中的地位。”卜广齐表示,2008年,京东已经超过新蛋,除了这两家,亚马逊、甚至绿森数码都排在易迅之前。

      “要让企业成长,驱动力是来自于资本,而资本的多少又是根据你的公司估值来确定,你的估值又是和你的营业额相关,而你的营业额又是和别人差十倍。这个时候,想通过拿VC的钱去与竞争对手竞争,还是很难的。”卜广齐表示。此路不通,卜广齐又在考虑其他的可能性。“融资的本质是拿钱。拿钱的核心的本质是获取更多的资源,比如人才、流量、货源等。”卜广齐发现,当时行业里面有资源的企业挺多的,恰巧2008年开始,许多有资源的传统企业跃跃欲试想要进入电商行业。审时度势之下,易迅决定放弃风险投资,转而寻找战略投资。

      对于3C类电商网站来说,供应链资源直接决定了销售额和利润率。转向战略投资的卜广齐希望在产业链里寻找合适的“婆家”。最早来找易迅的是富士康,郭台铭亲自带团队来上海约了易迅的三个股东一起吃饭。卜广齐至今还记得:当时他们信誓旦旦地讲易迅与富士康合作是“给老虎插上一对翅膀”,而这也是后来富士康做飞虎乐购的概念之一。

      然而,与富士康谈了几个回合后,卜广齐越来越觉得这并不是一个合适的投资方,关键的原因在于企业文化。“制造业是非常强调控制的一个产业,在他们的文化中,要把一件事情做好,一定要有很强的控制力,在某种意义上有些军队文化的感觉,军队文化最主要的就是流程和服从,这样的公司一旦控股,就肯定会全盘控制我们,而互联网公司的文化一般都是要保持一定的灵活性和创新力的。”卜广齐认为,如果富士康只是资本进来,让易迅独立发展,未来可能会更好,但是用战略控股的方式进入,恐怕不会有好的结果。因此,在控股问题上,卜广齐及其团队没有让步。

      放弃富士康后,易迅又陆陆续续地与其他一些传统企业谈过融资,但最终卜广齐发现,这些传统企业的问题都差不多:欲望很强,愿意给出的估值不高,卜广齐的判断是,即便能够借力这些传统企业的一些供应链优势,再加上他们给的一些现金,也很难在行业里博弈。直到2008年底,易迅的融资基本没有什么进展。而此时,京东已经拿到了第二轮融资,加快了发展速度。

      卖身:与腾讯各取所需

      要想取之必先予之,要想得到腾讯资源的支持,还是要付出一定的代价。

      放弃了VC,告别了传统企业,易迅在融资的路上走得并不顺畅。不过,卜广齐坚持认为融资就像找对象结婚,未来日子好过与否,一定要文化匹配、门当户对才行。

      2009年春,卜广齐与创始股东们做新一年战略,并分析当年形势,从中发现了新的融资机会。2009年,互联网的巨头们开始关注电商。百度开始成立新的电商部门,腾讯也开始在电商领域有新的动作。

      到了2009年,3C类B2C网站的竞争点也发生了变化。3C类电商最早是货源的竞争,从全国范围看,IT数码行业供应链上是不完善的。比如有些货在大城市有,在小城市并没有,这种渠道的差异化和不成熟带来了早期的电商发展机会。比如,在网上曾经一块显卡可以卖到三四千元,原因是有些地方买不到,只能通过网上买,B2C企业若做得很专业,利润就很好。随着行业发展,电商竞争力来自于商品的丰富度以及在这个行业里面的供应链的能力,也就是说,B2C企业要有好货源同时又要有好的价格。此时,价格战开始在行业里初露端倪。

      当行业处于拼货源的时代,基本不用做推广都能卖货。到了2009年前后,大量的电商开始涌入,流量变得越来越贵。原先获取一个新用户才几分钱,后来变几毛钱,再后来变成一块钱……用户的获取成本翻着倍地往上涨。卜广齐在当时对行业的判断是,在未来获取流量将是企业经营中开销的大头,要更加重视这方面的资源而不是货源的资源。因此,融资的方向也就变成了手握流量BAT。目标明确后,卜广齐把投资人排了序:最佳投资人是腾讯,其次是百度,最后是阿里。当时,阿里还没有将京东放在眼里,阿里与易迅接触更希望易迅来帮助阿里做物流体系,而不是B2C,而这又非易迅所愿。

      2009年3月,腾讯的电商负责人、也是如今腾讯电商平台部总经理、易迅网的CMO顾思斌来上海找电商同行做交流,那时的腾讯还是想做一个模式更轻,未来包容性更大的一种开放性平台,顾思斌此行的目的也是寻找合作商家。

      正想找腾讯融资,结果他们自己送上门来,已经有所“预谋”的卜广齐在发言时,单刀直入地表示,自己并不太看好这种简单的业务层面合作,B2C进入大平台其实不靠谱,原因是大家同床异梦。要合作,那就是更深入的在资本层面的合作。

      卜广齐送出的“秋波”,给腾讯留下了很好的印象。卜广齐在讲起自己与腾讯的第一次接触时表示:“就像男女之间的一见钟情。”虽然彼此有意,但恋爱还是要谈的。腾讯很快组织了由吴宵光(腾讯电商控股公司CEO)带队的团队去上海参观了易迅的仓库。彼时,易迅的仓库只有8000多平方米,而且还空了一大块,条件简陋。不过,易迅团队给自己未来的“婆家”展示出的是创业精神以及对行业的了解。

      吴宵光很坦率,他表示腾讯电商发展其实还没有那么清晰,方向上还需要更多的去探索。腾讯如果未来要真的投入到电商这个行业,不会用简单的风险投资的模式进来,最终还是希望易迅成为腾讯电商大平台的一部分。卜广齐也坦陈,那个时候自己也很犹豫,易迅就像自己的孩子一样,如果真的与腾讯合作了,就像孩子送给别人,门户都要变了,甚至连姓名都可能改了。犹豫的同时,他也觉得这是个好机会。卜广齐一直相信一点:要想取之必先予之,要想得到腾讯资源的支持,还是要付出一定的代价。

      然而,当时腾迅电商自身的发展战略还不是十分明晰,断断续续谈了一年,真到2009年底才决定投资易迅。首笔资金到账已经是2010年初了,第一笔投资腾讯并未控股,只是保留了后续投资的权利。如果说第一笔投资是“试婚”的话,那么腾迅于2010年后不断加大对易迅的投入,直至完成控股也是缘于彼此磨合的比较成功。

      融合:建立互信是基本点

      在收购这桩“婚姻”里,要想建立自己的地位,首先是要建立互信,其次要找到互补点。

      易迅被腾讯收购时,正值电商寒冬来袭。业内有人评价,卜广齐的运气比较好,在最好的时间点卖掉了,否则再撑一两年,很可能被竞争对手挤死了。

      不过,成功卖身并非一个创业企业成功的终点。业内也不乏创业公司被收购后,大股东与创始人之间矛盾不断,落得创始人离开、业务停滞甚至失败的结局。

      腾讯电商起步较晚,在战略方向上一直处于摸索状态,从开始的B2B2C战略,到后来的腾讯电商独立,从发力QQ网购平台到集中力量做易迅,腾讯电商一直被质疑很难看出其清晰的战略。2012年后,无论从市场公关方面还是从流量导入方面,可以看出腾讯给了易迅网更多的支持。在各种价格战中,易迅甚至成了腾讯电商参战的主力部队。易迅被收购后,既没有创始人出走的事件发生,也没有消失于母公司的业务中,其品牌反而更加突出。

      对于上述看上去比较和谐的融合,卜广齐的经验是,在收购这桩“婚姻”里,要想建立自己的地位,首先是要建立互信,其次要找到互补点。

      “激烈的凶险的市场竞争是看得见的战争,自己内部的和股东之间的关系是不是融洽,这本身也是一个战场。腾讯投资易迅的一开始,我们就已经很清晰地认识到这点,这也是作为我们重要的点来维护的。”卜广齐指出,建立互信的关键点除了业绩,还要注意很多细节。

      最初腾讯给了易迅很少的一些资源支持,交易的增长非常明显。2011年,易迅的交易额就达到了23亿元,增长翻了几倍。这也给了腾讯继续投资易迅很大的信心。

      建立信任的另一个关键点是透明。“当时,腾讯投资易迅的时候,我们就主动要求财务必须是腾讯派出,而且我们要求他们派出的是在腾讯财务体系里工作了几年,忠诚度很高,内部有一定影响力的老员工,我们把易迅整个财务的体系完全的交给他来管理,这样他反馈回去的信息才能得到公司内部的信任,财务上面彼此信任,其他的就不是问题了。”卜广齐表示,原先自己独立创业时,团队高管平时报销管理得比较松,而在被收购之后,在这方面反而要更加自律,这些细节都是建立互信的基础。

      互信建立起来,下一步是取长补短。显然,腾讯在互联网前端,在网站、产品及用户管理方面有着相当强的积累。卜广齐认为,易迅需要把这些东西快速的利用起来,在第一次投资后,双方各出一些成员成立一个联合项目组,由联合项目组就完全把易迅的整个前端网站体系接下来并进行改版、提升。

      易迅老员工的优势在于了解这个产业,知道3C行业背后的商业逻辑是什么。因此,后台ERP系统、仓储系统,易迅原先的团队参与度更高。另外,易迅的市场也逐步由腾讯的团队负责。原因很简单,最多的流量资源和品牌资源都是在腾讯,他们更了解怎么样能够把这些资源整合好,并充分利用好。时间久了,两个团队便分不出彼此,直至完全融合。

      在与记者的交流中,卜广齐很少有感性的情绪,更多的是理性分析,似乎自己已置身事外复盘着自己的创业及寻找投资整个过程。在他看来,自己的成功之处在于“想清楚了自己究竟要什么,如果只是为了去纳斯达克敲响那个钟,那就太狭隘了。”做一个一流的零售公司,并且在行业里建立一定的影响力,这样的创业方向似乎有点粗细条,但正是因为这样的心态,才使得卜广齐及其团队没有受困于狭隘的目标,从而找到了适合自己的道路。

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